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Entretien avec Christophe Lecante, président de l’IHEST de 2013 à 2016

« Le rapprochement entre les PME et la recherche publique créée des opportunités réelles de croissance »

Christophe Lecante, vous venez d’être nommé président de l’IHEST, vous êtes aussi président d’une PME innovante et vice président du Comité Richelieu responsable de la commission innovation, vous avez également participé au comité de pilotage des Assises de l’enseignement supérieur et de la recherche, quels sont les leviers sur lesquels agir pour stimuler l’innovation dans les PME et quel rôle l’IHEST peut-il jouer à cet égard ?

Depuis une quinzaine d’années, avec la mondialisation, la compétitivité et la réorganisation des stratégies des grands groupes industriels, le centre de gravité de l’innovation s’est déporté sur les relations entre les grands groupes et les PME. De sous traitants chargés de réaliser, dans un délai donné, une pièce ayant des spécifications techniques très précises, les PME et les start-up sont devenues pour les grands groupes des partenaires à part entière et même des catalyseurs d’innovation. Dans ce nouvel écosystème, les PME sont devenues des courroies de transmission de l’innovation. Les grands groupes rachètent des start-up, ou partagent des projets d’innovation avec des PME.

Dans ce contexte, l’Etat garde un rôle essentiel de pilote et de stratège en animant les communautés, les filières, en créant les pôles de compétitivités, ou avec des programmes comme les investissement d’avenir, etc. Dès lors, la recherche publique doit de plus en plus collaborer avec des PME qui elles-mêmes doivent davantage s’ouvrir à la notion d’innovation et se professionnaliser sur ces sujets. C’est un changement fondamental de culture qui est en cours dans les PME avec l’intégration d’ingénieurs, d’innovateurs, mais aussi de designers ou de marketers. En effet, même si c’est un vecteur essentiel du progrès technique ou social, on ne peut pas réduire l’innovation à la seule dimension technologique.

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Christophe Lecante
Christophe Lecante président de l’IHEST, lors de l’ouverture du cycle national de formation 2013-2014.

Adopter une culture d’innovation cela signifie pouvoir adopter une logique de projection dans l’avenir, or la visibilité d’une PME, à travers son carnet de commande, aujourd’hui se chiffre généralement en mois. Si une politique d’innovation doit s’envisager sur plusieurs années, elle doit aussi se dérouler avec des partenaires, notamment issus de la recherche publique, qui ne sont pas des partenaires habituels et naturels pour des PME. Le laboratoire de recherche peut parfois constater que la PME ne dispose pas d’une vision aussi détaillée qu’un grand groupe de sa feuille de route d’innovation et de ses besoins. Elle a davantage de difficultés de ce point de vue qu’un grand groupe qui travaille sur des cycle pluriannuels de recherche, voire de recherche fondamentale avec des TRL (Technology Readiness Level, niveau de maturité technologique) relativement bas.

Si l’objet PME/ETI n’est pas facile à appréhender pour une structure publique de recherche, l’objet recherche publique est aussi très compliqué à appréhender pour la grande majorité des patrons de PME, on a beaucoup parlé dans le cadre des assises de la recherche de la problématique de la simplification du mille feuille des structures qui s’occupent de la recherche et de sa valorisation en France.

La nature des relations entre les acteurs de l’écosystème, à savoir les grandes entreprises, les PME et la recherche publique doit évoluer. Chacun a tendance à s’enfermer dans son « silo », où il décline de façon relativement étanche sa stratégie d’entreprise alors que l’innovation, par définition, devrait être transversale, et d’ailleurs ne pas se limiter qu’aux seuls aspects technologiques. C’est le rôle que les pôles de compétitivité ont joué à l’échelle régionale avec des résultats très positifs : les acteurs maintenant se connaissent et ont des lieux pour se rencontrer.

C’est là qu’une structure comme l’IHEST a aussi un rôle déterminant à jouer en donnant aux uns et aux autres les clés pour communiquer, mieux se comprendre et partager une vision commune de l’innovation, mais aussi du rôle et de la place de la science dans une société de plus en plus complexe.

Au sein même des PME comment encourager l’innovation ?

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Dans une PME, la direction de l’innovation peut difficilement être déléguée. Elle fait le plus souvent partie intégrante de la vision des dirigeants et de la stratégie de l’entreprise.

Je crois fermement que le rapprochement entre les PME et la recherche publique créée des opportunités réelles de croissance. Et qu’à l’inverse les innovations portées par les PME sont une véritable opportunité pour des chercheurs qui doivent confronter la robustesse de leurs hypothèses de travail à ce qui se passe dans l’industrie. Mettre au point un superbe procédé, un nouveau matériau, un nouvel algorythme mais dont le passage à l’échelle industrielle se révèle impossible, reste intéressant du point de vue de la connaissance fondamentale mais n’aura pas le même impact social et économique.

Mais cela suppose une relation éclairée entre les acteurs et des ambitions raisonnables de part et d’autre
L’horizon d’une entreprise se chiffre le plus souvent en mois et en ces temps de crise on sait que les retournements de conjoncture peuvent être d’une violence incroyable avec des impacts économiques et sociaux immédiats.

Il n’est donc pas naturel pour une PME d’engager des réflexions trop lointaines en matière de R&D. Pourtant de la confrontation des idées avec des chercheurs académiques peut émerger une vision plus lointaine qui à défaut de susciter un projet de collaboration immédiat peut faire émerger ce que j’appelle l’étoile polaire de l’innovateur.

Cette étoile donne la direction dans laquelle se diriger. Elle ne change en rien le fait qu’une PME ou une ETI ne pourra pas s’attarder trop longtemps sur une problématique trop fondamentale. Par contre cela peut générer des allers et retour vertueux entre l’entreprise et la recherche publique. C’est exactement le pari de la SATT Conectus qui implique très tôt une entreprise sur un projet de maturation qu’elle finance, de façon à intégrer au plus tôt la vision de l’industriel sur ce qui sera transférable ou non. L’investissement de l’entreprise à ce stade reste très limité mais valable dans la mesure où elle disposera quelques mois plus tard d’un droit de premier regard sur une technologie plus mature.

C’est un modèle vertueux dès lors que chacun adopte une attitude raisonnable et responsable quant à la valorisation et qu’on laisse au rang de chimère la notion d’équilibre économique du transfert de technologie. Il faudrait sans doute travailler avec des économistes sur cette notion d’équilibre économique et l’IHEST fournit un cadre propice à ce type de réflexion. La notion d’équilibre peut s’envisager de manière plus globale, en intégrant la création de richesse et d’emplois générés par un transfert de technologie. Cette richesse générée ou préservée participe aussi de fait au financement de la recherche.

Cela demande un exercice de prospective, de dialogue, d’ouverture et de rencontre. Cela prend énormément de temps et les leviers pour stimuler de tels comportements sont aussi ceux sur lesquels joue l’IHEST. Ce sont la culture, la formation, les rencontres et la constitution d’un réseau, etc.
Cela relève aussi du financement des politiques d’innovation sur des ressources qui soient suffisamment pérennes pour permettre aux PME de faire trois ou quatre pas, de récupérer quelque chose d’exploitable, d’avoir un retour sur investissement et dès lors d’être capable de financer d’autres projets.

vendredi 18 octobre 2013, par Olivier Dargouge


Mots clés : Innovation